协信控股集团，创建于1994年6月，总部设于重庆，是全国唯一产业地产、住宅地产、商业地产同时都在开发经营的大型房地产企业集团。 协信集团致力于打造城市品质运营商，多次被评为中国房地产五十强企业，2014年排名全国“中国房地产五十强”第46位。多次被评为“中国房地产百强”、“中国房地产著名品牌”、“中国房地产诚信企业”、“重庆市百户重点私营企业”、“重庆市开发企业五十强”、“五十佳诚信房地产企业”、“AAA级信用企业”等；2013年获得了“2013中国房地产百强企业成长性TOP10”和“2013中国房地产开发企业运营效率10强”佳绩；2014年1月，“协信”获得“中国驰名商标”称号；为地产业界所瞩。 协信集团起源于重庆，布局全国。一直以来，协信深耕巴山渝水，从精品住宅到商业地产再到产业地产，协信已形成了涵盖各层次、各消费人群的完整产品线，为推动重庆城居生活和城市文明的进步作出了不可做题的贡献； 随着企业不断发展和壮大，协信的目光不仅仅局限在重庆这块土地，随着环渤海区域、长三角区域、西南区域和珠三角区域四大区域的日渐成型，协信已经显示出布局全国的决心和战略高度；截止2014年，协信集团已在四个区域建立起重庆、北京、上海、苏州、无锡、成都、昆明、长沙、镇江等11个城市公司共28个项目公司。
在明确了信息化建设目标后，协信集团并未急于进行信息化选型与建设，而是先对前期的信息化建设进行了总结。总结发现：前期的信息化建设更多是为解决各业务部门应用效率问题，软件也仅仅是部门应用工具而已，整个信息化系统的建设缺乏总体规划，以致形成了集团的信息化孤岛，领导决策也比较困难。 因此，协信集团重新梳理了本次信息化建设的思路，确定采用“整体规划、分步实施、先平台、再系统、自下而上”搭建集团整体运营管控平台。如下图所示，整个信息化建设思路分为六个步骤： 1. 整体规划：规划集团信息化建设整体框架并明确信息化阶段建设目标与内容； 2. 搭建平台：选择一体化信息平台作为集团信息化建设基础平台，保障系统可扩展、满足集团管理的个性化需求； 3. 核心系统：分阶段逐步实现集团核心业务系统建设，包括项目管理、营销管理、计划管理、物业管理、客服管理等； 4. 管理系统：分阶段逐步实现集团管理支撑系统建设，包括协同办公、人力资源、预算费用、移动应用等。管理系统的建设可与核心系统建设并列或交叉建设； 5. 决策系统：分阶段逐步实现集团经营决策系统建设，包括报表分析、经营分析、移动运营、经营试算、决策分析等； 6. 持续优化：结合集团管理变化及要求，对建设完成的系统进行持续优化；
协信集团于2013年年初对集团信息化进行整体的梳理与规划，并明确了集团信息化建设的范围——在统一基础平台上搭建7大子平台22 个分系统，全面支撑集团运营管控落地。
信息化平台及系统包括： l ：包括信息门户、审批流程平台、知识管理系统和移动办公系统； l ：包括客服管理系统、物业管理系统、售楼管理系统、客户关系管理系统； l ：包括产品系统和设计管理系统； l ：包括计划管理系统、工程管理系统、供应商管理系统、采招管理系统和成本管理系统； l ：包括人力资源管理系统和人才培养管理系统； l ：包括财务管理系统、预算管理系统、资金管理系统和税务管理系统； l ：包括经营分析决策系统；
经过近3年的信息化建设，协信集团已经完成客服系统、采招系统、成本系统、协同办公系统、流程平台、人力资源系统、预算费用系统、售楼系统、云之家移动办公系统的建设，目前正在进行物业管理系统、计划管理系统和成本招采优化系统的上线。2016年开始，协信集团将开展售楼优化、云之家扩展、人力资源扩展等系统建设工作。
协信集团通过3年的信息一体化系统建设，规范了集团管理、提升了业务效率、加强了业务管控能力，使信息化成为集团管理不可或缺的部分。 协信集团在整个信息化建设过程中，充分结合系统管控思想和集团管控理念，并借助先进信息化工具与模式，实现了集团管控的“连接、智能、创新”。 通过协同办公平台，实现了集团下属11个城市公司，28个项目公司组织的连接；通过流程平台的建设，实现了财务管理、协同办公、成本管理、售楼管理、物业管理、计划管理、客服管理、人力资源等系统间的业务连接；通过云之家移动办公平台的建设，实现了集团全体员工、领导层间的连接； 创新业务管控，实现成本、售楼、预算、计划等系统全新的管控模式，同时，借助平台功能和互联网技术，实现核心业务数据分角色、分组织、分权限、多维度的智能报表分析，提升了集团管理能力。 协信集团搭建全集团的协同办公系统，通过建立统一的门户连接集团下属所有分支机构，各机构只能通过统一的部门访问和登录办公系统进行办公和日常业务的处理。OA协同系统的建设主要体现在以下几方面： ,统一系统入口，所有业务系统通过门户进行访问；统一用户信息，同一人员同一账号登录不同系统；统一消息查看，所有系统消息在同一门户上展示； l 统一门户：协信集团门户是集团内部信息化的统一入口，实现信息化应用的高度整合. l 统一消息：实现协同办公、业务系统的待办任务推送到OA门户进行审批. l 统一用户：可切换的的业务处理链接，最大限度地提升用户体验. ，覆盖协信集团和，日常活跃量，完美支持集团-城市公司-项目公司三级架构. ，多种文化建设与，提升文化管控与协同使用； l 个性门户：结合协信集团20周年庆，个性化定制设计门户页面，色彩搭配、页面布局简洁清爽，充分体现“品质地产，品味生活”的风格. l ：建立桥梁，连接高层与员工，每月定期或不定期进行集团高层与员工的在线沟通，增强文化交流并促进员工使用协同平台。通过门户消息、海报张贴、消息通知等不同的方式进行推广与宣传，使所有员工了解该渠道. l ：建立线上考勤制度，员工每天到公司登录OA系统进行在线打卡，系统自动记录电脑IP和MAC地址，确保打卡地点，结合前台统计纠错，实现考勤线上管理。通过该功能，员工每天都必须登录OA系统，保障了OA系统的有效推广，也使员工养成使用OA系统的习惯. l ：在整个OA系统的建设过程中，一直秉承“简单”的设计理念，系统的信息查阅、系统维护调整等操作简单易用，极大提升用户体验. 信息查阅，点击标题直接在线查看、下载相关信息；【更多】有更多精彩内容； 门户界面调整、信息发布简单易用 l ：通过审批中心的建立，整合各业务系统的审批流程，提高审批效率。特别是在业务系统切换的过渡时期，通过审批中心，整合了明源业务系统和蓝凌OA系统的审批流程，实现了一站式审批。 ，外部，建立文档平台；循序建立平台，持续优化改进逐步建立协信集团文档中心、协信大学、品牌资源库集成新浪微博、小广播等应用。
协信集团在协同办公系统和业务系统的建设过程中，发现各个城市公司、项目公司的组织、岗位、角色、流程等都不相同，对整个系统的推广以及后台的维护都存在较大的困难，因此，在进行信息系统建设的同时，协信集团进行了整个集团流程平台的梳理与建设，连接了所有的业务系统。流程平台的建设主要包括以下内容： ：梳理并分析集团、城市公司和项目公司的组织、岗位、角色等，从集团层面建立全集团的标准化组织、岗位和角色体系，采用跳转或兼职的方式实现流程的规范化； 重新梳理集团所有行政办公及业务管控流程，并对流程进行优化与高速，形成流程制度。 l重新梳理集团流程分类框架，形成12大类、95小类以及300多细分项业务. l针对流程提出优化建议，进行流程优化，提升管控，提高效率.
l形成流程制度汇编，明确300多项明细业务的审批节点并对流程进行说明，形成标准流程指引. 建立流程汇总平台，结合业务管控系统，实现集团全面无约化办公. l搭建汇总平台，实现流程发起出口统一.
l通过系统详细设计流程表单，实现流程的E化.
l配置审批流程，严格审批过程控制.
协信集团在实现了组织连接与业务连接后，为了进一步提升体能与提高效率，进行了云之家移动办公平台的建设，使所有的员工通过手机可实时查看新闻、公告、通知、公文并进行移动签到；公司领导能查看新闻、公告、通知、公文，并能够完成所有系统的业务审批。目前协信移动办公平台的建设内容主要包括信息查询、流程审批和沟通交流三大版块，未来会根据集团管控的需要，逐步建立与各业务系统的整合，实现业务的移动化处理。 ：实现与OA办公系统的整合，OA办公系统的新闻、通知、公告、公文等即时推送到云之家移动办公平台上，协信集团全员都可通过手机端查看. ：实现与所有系统的整合，所有系统的审批待办事项实时推送到云之家移动办公平台，协信集团领导都可通过手机端对各类流程进行审批. ：通过云之家移动办公平台通用功能，实现协信全集团人员快速沟通与交流，替换原有的RTX内部通讯工具。 l通讯录：将协信集团组织、岗位、人员同步到云之家办公平台上，通过手机可快速查找相关人员，方便快捷. l会议通知：即时会议通知，提高工作效率. l在线投票：即时发起在线投票，并进行统计，更加民主. l其他应用：应用云之家移动办公平台其他功能，提升管控.
协信集团通过OA办公系统、流程平台以及云之家移动办公系统的建设，实现集团与机构、各业务系统以及集团全员三方面的连接。在系统系统方面，协信集团也汲取了前期信息化建设的一些经验与教训，采用全新的模式建设集团预算管理、计划管理、成本管理、售楼管理、人力资源等系统，体现了创新管理思路，通过智能化的分析报表，实现各个业务版块多维分析报表，体现了智能分析思路。
协信集团结合自身的管理需求，对预算管理系统进行了重新梳理与规划，按管理费用与营销费用区分，搭建不同的预算管控体系；针对管理费用再区分项目成本管理费用与非项目成本管理费用两类，采用不同的预算控制模式进行管控；纳入项目立项体系和合同体系，实现对大额费用的立项申请、合同签订及过程管理，实现预算管理的创新管理。 协信集团的预算管理分为编制与调整、执行和分析。 从集团层面规范与标准化预算项目；管理费用按年度编制预算，营销费用按月度编制预算；预算编制完成后从项目向城市公司并最终汇总到集团，形成集团整体预算体系；根据实际业务执行情况，每半年对预算进行一次调整； 纳入合同管理，对管理费用和营销费用的全过程进行管控，并根据不同的预算项目设置不同的控制逻辑; 建立多维度分析体系，包括预算表，预算调整表，预算执行情况表，预算统计表等报表; 协信集团计划管理体系创新地引入了问题台账，不仅实现对项目进度的管控，更关注于各任务项完成所存在的问题，从而实现对项目进度的风险管控。 在计划系统的建设过程中，协信集团也引入了智能化管控的思路，实现项目计划的智能化预警。领导通过智能预警平台，能及时了解项目动态问题情况. 建立问题台账机制，集中展现项目、城市公司和集团不同层级的问题及处理状态，实时了解和规避项目风险. 建立项目全新的沟通机制，记录项目问题处理过程和决策过程。 项目问题与项目进度计划关联，任务的完成取决于任务项问题的处理情况，更大程度规避项目风险. 协信集团创新成本管控模式，实现成本“严控”模式，即目标成本金额控制合约规划金额、合约规划金额控制招标金额、招标金额控制合同金额和变更签证金额、合同金额控制付款金额等。 实现项目过程中各类合同从签订、变更、结算全过程管理，并对合同执行情况进行进行记录并对执行情况进行分析. 实现项目过成本的精细化管控，目标成本控制合约规划、合约规划控制招标金额、招标金额控制合同金额、合同金额控制付款金额，环环相扣，精细管控. 协信集团创新采用分角色移动应用管控售楼过程。 置业顾问通过顾问助手移动应用，管理客户信息、跟进客户、填写调查问卷等操作，实现对客户的全过程管理. 建立核心报表系统，分层级、角色、维度、展现方式等设计不同的报表. l ：将售楼过程中的报表移动化，形成移动APP，置业问题、销售经理或集团营销总监通过手机即可查看项目销售情况. l ：按集团、城市公司、项目公司3级管控模式，设计不同的报表，用于各个层级管理人员的数据分析. l ：按不同角色管控要求，设计不同的图形化分析报表.
协信集团在逐步建立“连接、智能、创新”的管控平台过程中，也逐渐对集团的人力资源系统进行了标准化建设，标准了人事制度管理、规范了人事管理，实现“人数清了，工资算准了，管控到位了”。 从集团层面规范了全集团组织架构，并通过图形化的形式展示集团组织架构体系。 集团标准化各个机构的编制，在实际执行过程中，严格控制各机构的编制，确保人力成本不超标。 对集团各机构人员结构全面进行分析。 按集团、城市公司不同岗位统一薪酬体系。 员工通过自助平台，可查询个人档案与薪酬等信息。
1. 统一了协信集团门户，连接起了全集团所有下属分支机构，建立起了移动互联时代的全员信息化平台，为协信集团的管控与文化建设提供了坚实的基础平台； 2. 建立了流程平台，连接起了所有的业务系统，优化、固化并E化了全集团业务流程，实现了高效业务审批； 3. 建立了移动办公平台，连接起了全集团员工，实现移动化办公； 4. 建立了业务管控平台，通过创新思维，实现业务的精细化管控，提升了业务管控能力； 5. 建立智能分析平台，通过层级报表、移动报表、移动APP、图形化报表等多种报表分析形式，对集团各业务数据进行的统计与分析，实现了智能化管控。
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